Bewust(er) omgaan met de impact van verandering
Regie is mensenwerk
In het artikel ‘de menskant van een uitbestedingstraject’ van René Voortwist wordt terecht aandacht besteed aan de menskant van een uitbestedingstraject. Een uitbestedingstraject is een verandering met een grote impact op de mens, het team, de organisatie en vooral de onderlinge samenwerking. Ik ben van mening, dat bij uitbestedingstrajecten te veel focus ligt op de (beloofde) kostenbesparing en op de verbetering van kwaliteit van dienstverlening. Het inrichten van een goede regie-organisatie wordt dikwijls nagelaten en is er te weinig aandacht om gebruikers en beheerders voor te bereiden op de nieuwe situatie.
Niet elke verandering heeft een grote impact op mens, organisatie en de onderlinge samenwerking. Bijvoorbeeld het vervangen van alle stiften en flipovervellen in de vergaderzalen heeft nagenoeg geen impact. Maar het introduceren van het ‘smartbord’ (elektronisch whiteboard) gaf vroeger toch al meer commotie in de organisatie: Hoe zet ik ‘m aan, hoe ga ik naar een andere pagina, hoe sla ik iets op, kan ik alles ook verzenden en als die niet meer werkt bij wie moet ik dan zijn?, waren zomaar vragen die speelden.
Anders gezegd, de ene verandering heeft meer of minder impact op de organisatie en de mens, dan de andere. Vergelijk het maar met het gooien van een steen in het water. Als je een grote steen in het water gooit zal het water meer golven en meer tijd nodig hebben om weer ‘tot rust’ te gekomen, dan als je een kleine steen in het water gooit. En zelfs bij een kleine steen ijlt het effect heel even door.
Met dit artikel wil ik de menskant ‘breder’ bekijken, namelijk de impact van veranderingen op de mens. Hoe bepaal je deze impact en hoe reageert een mens op veranderingen? Vragen van belang om te beantwoorden, omdat elke organisatie nou eenmaal regelmatig veranderingen moet doorvoeren
Soms lijkt het snel afronden van een project belangrijker dan de regie te voeren en tijd te nemen om de medewerkers van de klant en leverancier(s) mee te nemen in de verandering.
Wat bepaalt de impact van een verandering?
De impact van de verandering op de mens is van verschillende factoren afhankelijk.
Hoe bepaalt het type werkzaamheden de impact van veranderen?
De impact van een verandering is o.a. afhankelijk van het type werkzaamheden dat een medewerker verricht. Zijn de werkzaamheden repeterend en kunnen deze zelfstandig uitgevoerd worden, dan zal de verandering meer "planbaar" en concreter zijn. Zodra de werkzaamheden minder repeterend zijn en meer samenwerking vergen, zal meer tijd en aandacht moeten worden besteed aan de impact van de verandering en het regisseren van de begeleiding hiervan.
Hoe vaak zie ik het niet gebeuren, dat vanuit het hogere management de verandering wordt gecommuniceerd in termen als visie, missie, innovatie, marktpositie, uniformiteit, enzovoorts. Terwijl de medewerkers, die zelfstandig repeterende werkzaamheden uitvoeren, alleen maar willen weten: “Heb ik straks mijn baan nog en zo ja, aan welke ‘nieuwe knoppen moet ik gaan draaien’?”. Praatjes over missie, visie en dergelijke gaan aan hen soms voorbij en maakt de kans groter dat deze medewerkers ‘afhaken’ in je veranderingstraject.
“Het is essentieel om de begeleidingsmethode te regisseren passend bij de het type werkzaamheden van de medewerker”
Wat is het effect van de verandering?
Beeld je de volgende situatie in. Een medewerker kan qua kennis en ervaring alle werkzaamheden verrichten, krijgt waardering, voelt zich prettig in het team en weet de weg in de organisatie te vinden en zijn werk is in balans met zijn privéleven. Ook wel eens de ‘comfort zone’ genoemd. Hoe meer de beoogde verandering nieuwe zaken met zich meebrengt, hoe groter de impact zal zijn voor de medewerker. Oftewel met de verandering sprake is van nieuwe klanten, markten, producten, processen, functionaliteit, systemen, werklocatie, organisatie indeling en/of nieuwe leveranciers, des te meer moeite en tijd heeft de medewerker nodig om te groeien naar de nieuwe situatie. Zo kan bijvoorbeeld het verhuizen van het kantoor ‘slechts’ 10 kilometer verderop al een enorme impact hebben. Dit bijvoorbeeld omdat er dan net geen tijd genoeg is om de kinderen weg te brengen en op te halen. De balans met privé is uit het lood geslagen. Of stel je voor dat je in een ander team wordt geplaatst, ga je je wel thuis voelen aldaar?
Hoe reageren personen op verandering?
De marketing erkent al decennia, dat het type persoon de mate van adoptie van een nieuw product bepaalt. Zo wordt gesproken over de ‘early adaptors’, ‘early majority’ and ‘late adaptors’. Dit is ook van toepassing op verandertrajecten. Sommige mensen vinden veranderingen gewoon leuk, dit zijn de mensen die vaak ook de laatste gadgets hebben en een verandering snel omarmen. Daarnaast zijn er mensen die meer tijd en begeleiding nodig hebben om de verandering te omarmen.
“Het tempo van het omarmen van veranderingen, aanpassen aan de nieuwe situaties, verschilt per doelgroep. Om dat proces in goede banen te leiden, is regie nodig en vraagt dit om een passende aanpak ”
De reactie op een verandering van een persoon volgt eenzelfde proces als het rouwproces. Dit proces begint met ontkenning, “Dit is toch niet waar?”, “Dit kan toch niet?”, vervolgt door (een mate van) woede waarna uiteindelijk de persoon (al dan niet met de juiste begeleiding) weer kansen in de toekomst ziet. De ene persoon zal sneller door dit proces gaan dan de ander. Dit benadrukt nogmaals dat het tempo van de verandering hierop afgestemd moet worden.
Je referentiekader bepaalt ook wat je direct ziet.
Wat is het referentiekader van de persoon?
Het referentiekader van een persoon is zeker ook van belang. Hierbij speelt de ervaring (uit het verleden) een belangrijke rol in hoe de persoon reageert op een verandering. Een medewerker, die al meerdere reorganisaties heeft meegemaakt en telkens weer goed terecht is gekomen, zal minder ‘angstig’ zijn na de aankondiging van een volgende reorganisatie. Dit in vergelijking met een medewerker, die nog nooit een reorganisatie heeft meegemaakt, in het begin van zijn/haar carrière staat, net een eerste kind heeft gekregen en een paar jaar geleden een hypotheek heeft afgesloten. Deze laatste zal meer geneigd te zijn om zich af te vragen: “Straks heb ik geen werk, hoe moet ik mijn gezin onderhouden en kan ik mijn hypotheek wel betalen”, enzovoorts. Het referentiekader is daarom enorm van belang om in te schatten hoe de medewerker(s) kunnen gaan reageren op de aanstaande verandering.
Het regisseren van de adoptie is essentieel
Verandertrajecten worden dikwijls (te) ‘projectmatig’ opgepakt. Van projecten wordt verwacht dat deze binnen tijd en budget het gewenste resultaat opleveren. Waarbij het gewenste resultaat vaak in kwantitatieve kenmerken wordt vertaald, in lijn met het projectdoel. Terwijl het verandertraject zich moet richten op het inrichten van de randvoorwaarden, zodat alle betrokkenen hun werk goed kunnen blijven doen.
Stel dat een IT organisatie van een Citrix omgeving over wil gaan naar een Microsoft Cloud omgeving. In de praktijk is een dergelijk project naar mijn mening te veel gericht om alle Citrix componenten en functionaliteit in de dienstverlening te vervangen en te weinig op de gebruiker en de beheerder.
De gebruiker wist met de Citrix-omgeving prima de weg te vinden om zijn of haar werk uit te voeren. Met de overstap naar de nieuwe omgeving krijgt de gebruiker een nieuw scherm voor zijn neus. “Hé, dat ziet er anders uit?”, “Waar kan ik mijn applicatie nu vinden?”, “Vroeger kon ik dit, kan dit nu ook?” en nog vele vragen zullen bij de gebruiker opkomen.
En neem ‘in extremis’ de Citrix goeroe van de organisatie. Je kent ze wel, de expert die wordt benaderd als verder niemand het (Citrix) probleem kan oplossen. De expert die enorm gewaardeerd wordt door klanten en zijn collega’s en daarmee het nodige aanzien heeft. Zal deze expert zijn status dan nog wel houden? Natuurlijk kan deze ‘Citrix-goeroe’ zijn heil ergens anders zoeken, maar zal hij daar dan ook dé expert zijn? Hij zal in ieder geval zijn sporen weer moeten verdienen.
“Een goede adoptie door medewerkers van zowel klant als leverancier(s) is minstens net zo belangrijk als het binnen tijd en budget de beoogde waarde te leveren, zeker bij grotere projecten.”
Ondanks de intenties in de praktijk, zie je dat het begeleiden van de verandering (naar de uiteindelijke adoptie) te weinig tijd en ruimte krijgt. Met als gevolg dat het (verander)project wordt opgeleverd en in de operatie de nodige issues ontstaan. Helaas is het project alweer ontbonden, want de projectmedewerkers moeten snel ingezet worden voor een ander project. Kortom de problemen worden in de operatie opgelost en dat is vaak een dure zaak en dit zijn veelal kosten, die niet in de projectkosten zijn opgenomen. En dan hebben we het nog niet eens over de frustratie die ontstaat. Voorkomen door de juiste regie op de adoptie, is beter dan genezen!
Regisseren van veranderen naar adoptie- hoe dan wel?
Als ik aan mensen vraag wat nu de belangrijkste succesfactor is van verandering, wordt dikwijls communicatie genoemd. Veel organisaties richten zich dan ook op het communiceren van de verandering via presentaties, intranet enzovoorts. Ga ook het gesprek met de teams en medewerkers aan om te achterhalen wat de impact van de verandering is op de organisatie, het team, het individu en de samenwerking.
“Veranderen is de medewerker begeleiden naar een nieuwe ‘comfort zone’”
De sleutel is om de adoptie van de verandering te regisseren. Dit betekent het vervullen van de randvoorwaarden om te zorgen dat het team en de medewerker in de nieuwe situatie kan excelleren en zich prettig voelen. Hierbij is het zaak om goed te luisteren naar de geluiden binnen het team en de medewerker. Als blijkt dat er geen geld, tijd, capaciteit, duidelijkheid of kennis is om mee te gaan met de verandering, dan is het zaak om dit soort ‘tegenwerkende krachten’ te elimineren door deze ‘blokkades’ op te heffen. Ga dan kijken of geld, tijd, capaciteit, verduidelijking en / of kennisvergroting geregeld kan worden. Hoe meer dit lukt, des te groter de kans is, dat het team en medewerker in de nieuwe ‘comfort zone’ komen. Of terugkomend op het voorbeeld van de verhuizing, die negatief effect had op de balans tussen werk en privé: wellicht biedt het hanteren van flexibele werktijden een uitkomst. Op die manier bouw je samen met alle betrokkenen aan een nieuwe toekomst.
Mijn boodschap aan organisaties, die een belangrijke veranderopgave hebben met een substantiële impact, is:
1. Bewust te zijn van de impact die de verandering heeft. Zonder bewustzijn zal er geen goede start worden gemaakt.
2. Ga het gesprek met de teams en medewerkers aan om een beeld te krijgen wat de impact is, hoe ze op de verandering reageren en welke randvoorwaarden worden gesteld om de veranderingen tot een succes te leiden.
3. Neem de tijd en doe de investeringen om minimaal de grote meerderheid naar de ‘nieuwe comfortzone’ te begeleiden.
4. Regisseer de aanpassing, adoptie per doelgroep als een proces. Regie is nodig om alle belangen te verbinden en de samenwerking te versterken.
En versta me niet verkeerd. Ik zeg niet dat je ‘eeuwig’ de tijd moet nemen om veranderingen door te voeren en/of (te) grote investeringen moet doen om alle randvoorwaarden in te vullen. Ik snap ook wel dat er resultaten geboekt moeten worden. Zoek naar een goede balans in deze en zorg dat de grote meerderheid samen met jouw meebouwt aan de toekomst. Als je maar bewuste keuzes maakt om deze balans te vinden. De kracht van een organisatie moet zijn dat, ze ongeacht het type verandering, in staat is om zich aan te passen. Uiteraard moet je dat wel regisseren om een voortdurend evenwicht te houden tussen aanpassen en continuïteit (De onsterfelijke onderneming, Fons van Dyck).
Over de schrijver
Mijn naam is Jasper Vilé. Ik heb al vele transities en projecten uitgevoerd, waarbij ik altijd al oog voor de mens heb gehad. “Veranderen is moeilijk”, wordt vaak gedacht en gezegd. Dat zal ik zeker niet tegen spreken. Maar als je bewust omgaat met veranderen en een aantal basisprincipes vanuit de psychologie en verandermanagement hanteert kan je al goede stappen maken. Daarna is het uitbreiden van je ‘verander arsenaal’, ervaren en leren om steeds succesvoller te worden. Ik verbind, verander en verbeter. Kortom: Ik Regisseer !
Jasper Vile is Flexregisseur bij Regiewijzers en eigenaar van Fairanderen
