De menskant van een uitbestedingstraject
Regie is mensenwerk
Je hebt besloten om je IT uit te besteden. En je hebt een ervaren partij ingehuurd om dat allemaal in goede banen te leiden. Ze hebben een verdomd goede job gedaan. De nieuwe organisatie staat als een huis.
Er is een SLA die op maat is gemaakt. De contracten zitten strak in elkaar. Alle rollen en verantwoordelijkheden zijn netjes gedefinieerd. Alle betrokkenen zijn getraind en weten wat ze wel en niet moeten doen. De escalatiepaden zijn duidelijk en in de praktijk getest.
Je bent echt tevreden hoe het traject verlopen is. En die feedback heb je ook gegeven. En nu alles is afgerond loopt het… best ok. Het gaat eigenlijk, meestal, wel goed.
Maar eigenlijk had je er meer van verwacht. Dat het allemaal nog wat soepeler zou lopen. Dat je een betere feedback van je IT gebruikers zou krijgen. Er is toch best veel gemopper. Soms worden escalaties niet opgepakt zoals het zou moeten. Mensen moeten vaak lang wachten tot hun issues worden opgelost en het doorvoeren van changes duurt nogal eens te lang.
Maar hoe dat nou komt?
Moeten je beheerders nog een keer een training volgen? Is het verstandig om de afspraken nog eens te herzien? Maar ja, dat heb je allemaal al grondig aangepakt. Waarom loopt het dan soms zo stroef?
Zou het misschien zo kunnen zijn dat:
- je beheerders gefrustreerd zijn omdat ze hun techniek kwijt zijn en bijna geen rechten meer hebben om iets aan te passen?
- de beheerpartij je beheerders niet serieus nemen. En ze ook op die manier behandelen?
- de partijen moeite hebben om elkaar constructieve feedback te geven zonder dat de hakken in het zand gaan?
- je beheerders moeite hebben met hun nieuwe rol die, hele andere vaardigheden vraagt dan ze gewend waren?
- de medewerkers van de beheerpartij soms wel erg lomp en kort door de bocht naar je beheerders communiceren?
Met andere woorden: is er in het uitbestedingstraject voldoende aandacht besteed aan de menskant van de IT transitie?
De menskant?
Ja, de menskant. Toen je nog op projectbasis IT-partners inhuurde was het allemaal een stuk overzichtelijker. Het was duidelijk wie wat deed, waar het project begon en waar het eindigde en wie waar verantwoordelijk voor was. Er was een duidelijke opdrachtgever/opdrachtnemer relatie.
Als je IT uitbesteedt dan verandert dat fundamenteel. De opdrachtgever/opdrachtnemer relatie wordt een partnership. Er zijn twee partijen die voor een lange periode van elkaar afhankelijk zijn om IT soepel te laten werken. Dat zorgt dat de samenwerking cruciaal is. Je gaat een echte relatie met elkaar aan.
Een dergelijke relatie gaat niet alleen meer om duidelijke rollen, verantwoordelijkheden, SLA’s en contracten. Het gaat om verbinding. Het gaat erom dat je elkaar vertrouwt. Dat je elkaar recht in de ogen kunt kijken en elkaar de waarheid kunt zeggen. Dat alle betrokkenen het bewustzijn en de vaardigheden hebben om de relatie goed te houden.
Yep, het lijkt meer dan een beetje op een huwelijk.
En zoals ook in een huwelijk geldt: als je stopt met praten, als de frustraties zich gaan opstapelen, dan loopt de relatie steeds stroever totdat op een gegeven moment de bom barst.
Dus, hoe voorkom je dat?
Door in een uitbestedingstraject en later tijdens het dagelijks beheer, naast alle belangrijke inhoudelijke zaken, ook voldoende aandacht te besteden aan het bouwen van een goede relatie. En te zorgen dat alle betrokkenen over de vaardigheden beschikken die ze voor hun rol nodig hebben.
Want het is nogal wat als je als beheerder gewend was om voor driekwart van je tijd met je neus in de techniek te zitten, want daar heb je destijds voor gekozen, en je moet ineens regie gaan voeren omdat de IT is uitbesteed.
- Je praat op een ander, vaak niet-technisch, niveau met allerlei belanghebbenden in je organisatie.
- Je zit tussen twee partijen in (je eigen collega’s en de nieuwe beheerpartij) en moet zorgen dat de samenwerking soepel loopt.
- Je bent meer bezig met organiseren en met meetings dan met de inhoud.
- Je lijkt soms meer een mediator dan een beheerder.
En dat allemaal niet omdat je dat zelf graag wilt, maar om dat een stel managers hebben besloten dat dat moet. Zonder jou te vragen of je dat eigenlijk wel wilt. En of je dat kunt.
En net zo heeft de gemiddelde beheerpartij prima techneuten in dienst, die er niet op zitten te wachten om te moeten dealen met een stelletje voormalige IT-beheerders die nergens verstand van hebben. Ze hebben wel wat anders aan hun hoofd.
Aandacht voor de menskant
In een uitbestedingstraject ga je dus op tijd met je beheerders om tafel. Om ze te schetsen wat er gaan gebeuren, waarom dat gaat gebeuren, hoe het gaat gebeuren en wanneer het gaat gebeuren. En dan maak je samen een plan om ze door softskills trainingen, workshops en 1-op-1 begeleiding te helpen om hun nieuwe rol goed in te vullen. Of je komt samen tot de ontdekking dat de nieuwe rol niet past en dan help je ze om te zoeken naar een rol die dat wel doet.
In een uitbestedingstraject zorg je ook dat de medewerkers van de beheerpartij over de vaardigheden beschikken die ze nodig hebben om de samenwerking zo soepel mogelijk te laten verlopen. Ook daar zijn softskills trainingen, workshops en 1-op-1 begeleiding op hun plaats.
In een uitbestedingstraject werk je ook aan de relatie tussen de teams. Ze moeten elkaar leren kennen en vertrouwen. Daar zijn mogelijkheden te over voor. Van samen een middag paintballen tot een praktijksimulatie of gamification.
Een relatie moet je, net als ieder huwelijk, onderhouden. Dus het stopt niet bij het uitbestedingstraject. Gedurende de hele samenwerking blijf je bouwen aan de goede band en het vertrouwen.
Dus, ja een uitbestedingstraject bestaat uit het opzetten van een sterke en strak georganiseerde organisatie met duidelijke afspraken en verantwoordelijkheden. Maar wil je dat de samenwerking echt optimaal is, dan besteed je daarnaast ook aandacht aan het bouwen en onderhouden van de relatie en aan de softskills van alle betrokkenen.
Dan heb je de basis voor een langdurige prima samenwerking, met blije medewerkers en blije IT-gebruikers.
Even voorstellen
Aangenaam kennis te maken, mijn naam is René Voortwist. Sommige mensen zeggen: “IT’ers communiceren nou eenmaal slecht. Je kunt een vis ook niet leren om in een boom te klimmen”
Dat vind ik onzin. IT’ers net zo goed kunnen leren communiceren als iedereen. Uiteindelijk is het niet moeilijker dan fietsen of autorijden. Ik heb zelf ruim 26 jaar als technische IT’er gewerkt. Ik heb dat "gecommuniceer" ook niet zo van nature. Als ik het kan leren, dan kunnen andere IT’ers het ook.
Ik vind het leuk om ze te helpen hun communicatiespieren wat soepeler te maken door trainingen, workshops en 1-op-1 begeleiding. Zo breng ik twee werelden bij elkaar.
René Voortwist is Flexregisseur bij Regiewijzers en oprichter van GroeIT
